초격차 리더의 질문 도서 후기

오랜만에 책을 읽었는데 너무 내용이 좋아 블로그에 남겨 봅니다. 매일 인터넷의 가십거리만 보다가 모처럼 책을 읽으니 왜 이렇게 그간 시간을 허비했나 라는 반성도 되고 리더로서 마음을 다시 잡아야 겠다는 다짐 또한 하게 됩니다. 본인이 조직내의 어느 정도 위치에 있다면 꼭 한번 읽어보세요. 별 5개 만점에 별 5개를 충분히 주고 싶은 책입니다.

도서 소개

초격차 리더의 질문

2020년 9월 10일 초판 1쇄

지은이 권오현

출판사 쌤앤파커스

값 18,000원

 

인상깊은 구절

기존 대부분 기업은 컨베이어벨트 시스템을 최적화하여 성공, 즉 시스템 효율을 세계 최고 수준으로 끌어올림.

효율성은 최고치에 도달했으나, 성장의 한계에 도달

비유 : 쟁기질의 달인이 되어 쟁기질 하는 방법만 연구, 트렉터 사용해야 한다는 사실을 못 떠올리는 문제

 

패스트 팔로어 였던 한국. 실수하지 않는 것이 최고의 덕목. 경영의 초점이 관리로 집중

관리의 삼성. 성공.

과거 일 잘하는 사람 = 실수 안 하는 사람

공부도 남보다 덜 틀리는 사람이 일류 대학에 합격. 

하지만 지금은 베낄 것이 없다. 

새로운 것을 시도하지 않으면 성장 불가.

기존 시스템을 유지하면서 최대한 사고가 안 나는 방향으로 어설픈 조치를 취하기 시작. 이게 우리나라 기업의 어려움

과거에는 관리잘하는 사람이 유능한 경영인이었으나, 지금은 관리인과 경영인을 구분해야 함

 

경영자는 '최소의 인풋'으로 '최대의 아웃풋'을 내기 위해 '상황'에 맞는 '최적의 시스템'을 설계, 실행, 책임지는 사람

히딩크는 인풋은 동일, 시스템 최적화

실적, 아웃풋이 좋다고 훌륭한 경영자는 아님. 돈만 많이 버는 가장을 생각. 

 

4차 산업혁명. 차고할 대상과 자료 없음. 스스로 구상, 실현해야. 

관리가 최상의 덕목이 아니라, 도전과 창조가 점점 중요

그러나, 산업화 시대의 성공 공식(관리의 효율화)에 빠져 있음

미래형 인재를 키워야

 

과거의 유능한 경영자는 지금은 관리자 일 뿐. 전문 경영자가 아닌 전문 관리자일 뿐이다.

숲, 나무,  심지어 나뭇잎만 보는 경영자가 되서는 안 된다.

 

관리자는 혼자 다 관여하려 하나, 경영자는 권한 위임. 미래 집중, 의견 청취, 미래 준비

관리자 스타일은 했던 일만 잘하나, 경영자는 새로운 일을 맡겨도 잘 해나감

 

위기란 말을 남발하지 말아야.

위기 상황에는 3간, 시간, 공간, 인간 중 하나라도 바꿔야 한다.

유능한 인재로 이루어진 조직은 유연, 민첩, 과감하다.

 

최고 책임자 선발시, 과거가 아닌 미래에 판단 기준을 둬라.

조직이 천 냥이면 리더는 구백 냥

인물은 능력과 그릇으로 평가. 능력은 지식, 그릇은 지혜

그릇이 작은 사람은 직원 편애, 이기심, 자만, 무소불위 권력 행사 등 한다.

생존하기 위한 능력, 성장하기 위한 그릇이 리더가 갖춰야할 필수 조건

 

한 가지 분야만 한 사람, 내부 골목대장은 지양

리더는 손발이 아니라 뇌의 역할을 해야

 

중소 중견 기업이 대기업으로 성장한 사례가 드문 이유는, 창업가들의 기업가 정신이 사라진 것이 아니라 독단적 성향, 잘못된 운영방식 때문일 수도. (산업화 시대 성공 모델이 4차 산업 혁명 시대에도 작동할 것이라는 생각)

훌륭한 감독이라도 동일한 작전으로 게속 우승은 불가한 것과 마찬가지.

후계자들은 선대의 성공 방식과 다르게 하기 힘들다. 

전문경영인들도 도전 보다는 큰 과오만 없이 하길 원한다. 

결국 수성 모드 때문에 필사즉생이 아닌 필생즉사가 된다. 

 

리더는 내부가 아닌 이해관계가 없는 외부 조언자가 필요하다.

 

가장 좋은 위임은 목적만 알려주는 것. 지시하는 것은 위임이 아님. 하지 않아도 되는 일은 하지 말라.

인풋의 디테일이아닌 아웃풋의 디테일에 신경을 써라. 마이크로 매니지먼트가 되지 말 것.

 

리더는 관리가 아닌 미래 준비에 시간을 할애해야 한다.

퍽이 있는 곳이 아닌 퍽이 있을 곳으로 가야 함

시간을 만들기 위해서는 권한 위임, 하지 않아도 되는 일 정리, 원칙에 근거한 의사 결정 시스템 구축, 자투리 시간 활용해야 한다.

 

비용을 줄이기 위해 성능이 안 좋은 기계를 들여오면 수리하는 데 절반의 시간과 비용을 쓰게 된다. 본질을 놓치면 안 됨

 

사업 단계 : 창업기, 성장기, 정체기, 쇠퇴기, 붕괴기

이익이 나도 매출 성장이나 시장 점유율이 감소 추세라면 쇠퇴기로 간주해야.

성장기에는 인력 뿐 아니라 인프라 구축도 중요, 올해 기준으로 인프라 구축시 당장 내년부터 차질 발생 (PC, 전기 등)

번지 점프시 저점에서 반등해도 처음 위치에 절대 못 가는 것처럼 쇠퇴기도 마찬가지. 

 

기업 생존을 위한 개선 vs 지속 성장하기 위한 혁신

인풋에 포커스를 두면 개선, 아웃풋 시스템에 포커스를 두면 혁신

애벌래가 크는 것은 개선, 고치로 변신하는 것은 혁신, 혁신은 목숨을 걸고 도전하는 행위

리더는 혁신을 위해 미래 대비 통찰력, 사활이 걸린 결정 결단력, 어려운 과정 지속 수행 실행력 필요

리더는 혁신의 선도자이나, 모든 것을 혼자서 할 수는 없다. 인재와 제도가 필요

 

북미 좌회전, 다 가능, 일부 불가 네거티브 시스템

우리나라 좌회전, 다 불가, 일부 가능, 포지티브 시스템

북미 혁신에 유리, 우버와 타다 생각

일류 회사 도달하려면 네거티브 시스템 필수

 

인사시스템

실리콘밸리에서는 공채로 사람을 뽑지 않는다. 무조건 면접. 우리나라도 바뀌어야.

채용하는 사람 따로, 사용하는 사람 따로라 불만이 있을 수 밖에 없다.

인사팀은 모집 업무 협조,해당 부서에서 직접 면접 통해 뽑는 방식으로 바뀌어야 한다. 수시 채용해야.

 

좋은 질문을 해야 좋은 리더 

저장 정보를 요구하는 질문은 하수. 상대의 생각을 이끌어내는 질문이 좋은 질문

매출 목표는? 보다는 시장을 키우려면 어떻게 해야 할까? 내년 시장 동향은 어떻게 변할까? 등등이 좋은 질문

 

양적 목표는 시간과 돈으로 해결 가능, 질적 목표는 실력이 없으면 불가.

 

환원주의 : 복잡한 현상을 작은 요소로 쪼개서 각각을 이해하면 전체를 이해할 수 있다.

미니멀리즘 : 현상이나 사물 설명시 핵심만 추려내는 것

완벽하다는 건 무엇 하나 덧붙일 수 없는 상태가 아니라, 더 이상 뺄 것이 없을 때 이루어진다. - 미니멀리즘

뉴턴의 만유인력 법칙, 맥스웰의 전자기 방적식 등 미너멀리즘의 극치

 

1차 산업혁명 파워, 2차 에너지, 3차 디지털, 4차 데이터 가 키워드, 그 이후는 인간이 될 것이라 생각

인간이 키워드, 주변에 휴식, 일, 즐김, 돌봄이 있을 것이다. 결과적으로 건강, 교육, 안전, 보안, 사생활보호 등이 투자 대상

 

사업의 미래를 결정하는 3가지 기준은 시장 성장성, 기술 발전성, 분야 확장성 으로 모두 미래에 방점

시장 성장성 캠코더 버리고 스마트폰 카메라 집중

기술 발전성 lcd, pdp 중에 기술 한계 있는 pdp 대신 lcd 집중, 파나소닉 몰락, 메모리 트렌치 방식(지하로 파 들어가는) 대신 스택(지상으로 쌓아올리는) 방식 선택

분야 확장성 아마존 온라인 서점에서 온라인 쇼핑몰로, 일반 운동화에서 조깅화, 등산화 등으로

 

부족하지만 빠른 결정이 완벽한 느린 결정보다 낫다.

결정이 이루어졌다면 지체 말고 플랜 A를 달성해야 한다. 단, 직원은 모르는 플랜 B를 반드시 가지고 있어야.

플랜 B 존재를 실무진들이 알면 일이 조금만 안 풀려도 플랜 B에 기대려 할 수 있다. 

 

실전만이 실행력을 길러준다.

 

기업 단계 : 스타트업, 스케일업(규모), 스코프업(사업 다각화, 문어발식 확장), 스테이터스업(다른 차원)

스테이터스업 사례 : 구글 검색, 아마존 이커머스, 페이스북 SNS, 애플 앱스토어

단계별로 선택과 집중, 자율과 책임, 도전과 협력, 창조가 필요

 

4차 산업혁명 데이터 중심

데이터는 생성(사물인터넷, 자율주행차), 저장수집(클라우드), 분석(AI, 빅데이터) 단계 거침

3차 산업혁명이 유형의 오일 경제 경쟁 개선이었다면, 4차는 무형의 데이터 경제 협력 혁신이다.

 

초격차 조직의 조건 : 도전, 창조, 협력

도전에는 보상이 필요, 다양한 의견이 창조를 강화, 업무 고민 상담과 피드백이 이뤄저야 진정한 소통

 

호모지니어스(동종) 조직 보다는 헤테로지니어스(이종) 조직

이종이 모여야 시너지 발생, 논쟁, 토론

동종 조직은 시장 안 경쟁자만을 생각, 상대 평가, 학연 지연 강조, 폐쇄 문화, 효율 초점

이종 조직은 절대 우위가 중요, 무조건 최고를 만들어야. 효과 초점

익숙한 목소리가 아닌 다른 목소리를 들어라

 

악마의 변호인 제도. 일부러 반대 의견을 내야 하는 제도. 그럴 듯해 보이나, 자연스럽게 반대할 수 있는 문화를 만들어야. 변호인에게 정서적 괴롭힘을 주는 것일 수도 있다.

 

조직 만족도 높이고, 불평 불만을 줄이려면 공정해야

기회의 공정성, 신입사원이 일할 곳을 미리 정하도록, 필요 인력 사내 공고를 상시로

과정의 공정성, 차별지원해야 경쟁력 발생, 모든 부서 1/n 지원 하면 자원 낭비, 원칙을 세워야 차별 지원 정당화

평가의 공정성, 평가 받는 사람이 공정하게 느끼도록. 성과와 노력은 동일하지 않다. 리더에게 평가 위임과 책임을 동시에 갖도록

 

조선 시대, 수탈 받는 사람과 보상 받는 사람은 태도가 다를 수 밖에 없다.

조직 내에서 일하는 모습만으로 사람의 속성을 정확하게 판단할 수 없다. 우수한 사람인데  조직 문화가 수동적으로 만들었을 수 있다. 인재가 없다고 말하는 리더는 자신을 돌아볼 것. 모든 것을 지시하려 하지 않는지, 이런 리더는 조직 구성원들을 패배주의와 냉소주의에 빠지게 한다.

 

직원 만족도가 낮은 대표적 이유 : 자기 성장 기회 미흡, 불공정한 평가와 보상, 인간관계 갈등, 일과 삶의 균형 부족

 

칭찬, 질책 효과 위해서는 시간, 장소, 상황이 명확해야

야단칠 때 과거일 꺼내오면 안 되고, 칭찬시 시간 지나서 하면 안 된다.

과한 칭찬은 동료의  시기를 일으키고, 부족한 칭찬은 상사를 욕하게 한다.

질책은 당사자에게 조용히, 칭찬은 공개된 곳에서, 질책 내용은 공유, 인물은 비공개

상사가 부하를, 부하의 부하가 있는 상태에서 질책하는 것이 최악.

회의에서 야단치는 것은 지양해야. 개별적으로 조용히 하지만 단호히 질책해야

 

협력은 내부에서, 경쟁은 외부와

부서 이기주의는 부서가 아닌 최고 경영자의 지시로 대부분 만들어진다.

영업팀 매출액, 제조팀 생산량, 개발팀 개발 일정으로 평가하면, 부분 최적화는 되나 전체 최적화는 안 된다. 

영업팀은 신제품 보다 기존 제품에 총력, 제조팀은 팔리는 제품 생산보다 생산량 최대 제품만 생산, 개발팀은 제품 성능이 부족해도 일정만 맞추려 하는 문제 발생할 수 있다.

 

협상은 제로섬이 아닌 포지티브섬으로 해야.

80:20 보다는 55:45가 장기적으로 좋을 수 있다. 단 포지티브섬일 때

100의 시장에서 100을 다 먹겠다는 것보다는 1000으로 키운뒤 500을 먹겠다는 생각이 포지티브섬

 

지금은 뉴노멀 시대.

대응적 리더가 아니라 변화와 혁신을 선도하는 주도적 리더가 필요

우리나라는 산업화 시대의 최우수 모범국가. 새로운 시대에서 모범이 되려면 프레임 전환이 필요

지금까지는 실수를 용납하지 못했던 산업화 시대의 유물처럼 공보다 과를 먼저 보고 평가했으나, 이제는 창조가 없으면 생존할 수 없는 시대인 만큼 과보다는 공을 먼저 보는 문화를 만들어야. 창조는 공은 실패라는 과와 항상 함께하기 때문.

 

노자 도덕경. 상선약수(上善若水), 가장 좋은 것은 물과 같다.

물은 사람들이 싫어하는 낮은 곳에 처하기를 좋아하고, 마음 쓸 때는 그윽하고, 다스릴 때는 질서 있고 타투지 아니한다.

지혜와 유연성을 강조한 말

물은 어떤 그릇에 담기더라도 형태가 바뀌듯이 리더는 유연한 사고를 해야 한다.

지혜롭지 못한 리더, 그릇이 작은 리더 때문에 사회가 퇴보한다. 포용성의 결여가 문제. 나만 맞다, 내가 옳다는 식으로 자기위주로 판단하는 문제

일반인은 타인에게 폐를 안 끼치는 소극적 배려로 충분하나, 리더가 되면 상대의 입장에서 생각하는 적극적 배려가 필요

 

경영자는 혁신을 하려는 도전 정신, 어느 상황에도 적응하는 유연성, 다른 생각도 포용하는 리더십을 갖도록 노력해야 한다.

 

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